Коллеги: работа с тормозами в команде

Вы можете выбирать друзей, коллеги нет. И это большое преимущество. В конце концов, лучшие идеи приходят, когда разные персонажи встречаются в команде. Когда опыт и взгляды расходятся. Когда перспективы разные и ценности конкурируют друг с другом. С одной стороны. С другой стороны, именно эти различия вызывают конфликты в работе: около двух третей всех споров, по оценкам тренера и руководителя Франца, контролируются эмоциями. Потому что кто-то хочет профилировать за счет коллег, потому что чувства массово нарушаются, хотя якобы вполне реально обсуждаются. Истинная причина их спора - в основном не знают коллег. Потому что конфликты такого рода часто становятся секретными на долгое время. И прежде чем они откроются, они могут парализовать работу целых отделов.

Достаточная причина, чтобы принять участие. Не просто как босс. Особенно как коллега. В конце концов, вы знаете, такая команда тормозит лучше всего. Франц Уилл: «Постарайся сопереживать этим людям, спроси себя, почему они есть, и тогда ты почти всегда сможешь найти решение».

Гармония наркоманов

Вы очень хороший и полезный? и почти всегда это женщины. Слишком часто они позволяют себе действовать и, в дополнение к своей работе, выполняют поспешные специальные задания, но редко могут выполнять назначения, несмотря на свои лучшие намерения. Есть споры? также те между коллегами? они ужас. Они предпочитают отступать на дипломатическую должность как и так же.

Конфликтующие люди не могут сказать «нет» и не проводят границ. Они скорее обещают что-то, что они не могут сделать. Таким образом, они создают проблемы и делают слаженную командную работу невозможной. Объясните этим коллегам, что они на самом деле делают с самоотверженным поведением в других. И предложите, как задачи в команде могут быть справедливо распределены в будущем. Это дало бы наркоманам Гармонии четкую структуру, в которой они явно отчаянно нуждаются. Кстати, многим руководителям все равно, как организовывается команда. Главное, работа сделана. И вовремя.

Блокаторы

«Мы уже знаем», «Неосуществимо», «Слишком дорого», «Мы всегда так делали». Обычно это опытные, уже несколько старшие коллеги, которые с самого начала разбивают новые идеи, не обращая внимания и без каких-либо дискуссий. Часто они не замечают, что им мешают важные нововведения.

За сопротивлением многих блокировщиков стоит боязнь конкуренции, боязнь потерять признание, которое они заработали за эти годы в своем отделе. Другая причина: вы можете чувствовать, что ваша профессиональная квалификация ставится под сомнение. Чтобы защитить свою самооценку, они некомпетентно объясняют молодежь некомпетентностью. Но вы просто хотите увидеть, как многообещающие идеи теряются? Поэтому, как коллеге, вы должны предложить компромисс другим членам команды, например, когда речь идет об изменении рабочих процессов: договориться о пробном периоде в два месяца вместе при внесении изменений. Молодые работники изначально будут интегрированы с их предложениями, пожилые не будут воспринимать их как опасность с самого начала, конфликт будет временно ослаблен. Таким образом, вы, безусловно, можете убедить молодых коллег время от времени спрашивать у пожилых людей об их опыте работы. Потому что часто отношения могут быть установлены через предмет? при условии, конечно, что за этим стоит реальный интерес.

Ленивые

Утром они регулярно опаздывают, вечером приходят вовремя, а когда они дежурят по дому, они часто возвращаются только спустя часы. Если задачи распределены, они остаются на заднем плане. Единственное, что ее волнует, это ее свободное время.

Очень немногие люди ленивы от природы, большинство стало этим только за эти годы. Иногда потому, что никто не обращал внимания на их работу, иногда потому, что их идеи не были приняты или ожидаемый рост не удался. Результат: внутреннее прекращение, месть? и обслуживание по регламенту. Поговорите с такими коллегами об их несправедливом поведении. Например, заставьте их понять, что вы больше не готовы выполнять их работу. Но избегайте причинения финансового или иного вреда компании. Это исключительная ответственность начальства. И к чему следует обращаться, когда ленивые коллеги навсегда замедляют работу команды? но только если вы сможете доказать свою небрежность.

Безжалостный

Вы - один из тех людей, которые постоянно думают о том, как что-то улучшить, и кто немедленно воплощает свои идеи. Без предварительного обсуждения с коллегами. И вот в чем проблема: теперь все не идет быстрее и плавнее, вместо этого начинается хаос. Никто не находит свой путь больше, никто не находит то, что он ищет? по крайней мере, не без помощи этих коллег.

Вероятно, они имеют в виду только то, что реструктурируют рабочее место в соответствии со своими идеями. Но правильное намерение часто противоположно тому, как хорошо. Кардинальная ошибка безрассудных: они не могут сопереживать другим людям и поэтому автоматически предполагают, что их коллеги имеют те же потребности, что и они. Но они также могут реорганизовать вещи и процессы так, чтобы каждый мог спросить их и таким образом закрепить свою эго-важную позицию. Неважно, что является причиной такого поведения - с упреками вы вряд ли чего-то добьетесь здесь. Гораздо более значимым является своего рода двойная стратегия: однозначно хвалить приверженность этих коллег, но в то же время указывать на проблемы, возникающие в команде снова и снова, через слишком спонтанные изменения.

Некомпетентные

Они редко делают свою работу, и если это так, они часто испытывают недостаток. Избавляясь от неожиданных трудностей, они могут справиться так же мало, как с ситуациями, когда они должны действовать очень гибко и независимо. Если они делают ошибки, они не хотят их признавать.

Может быть, эти коллеги в частном кризисе. Или они на самом деле перегружены задачей? это было бы проблемой, которую вы вряд ли сможете помочь даже с лучшими намерениями. Иногда даже начальство не знает выхода. В конце концов, сотрудники не всегда могут быть переведены, и в каждом отделе невозможно найти более простые задачи. Тем не менее, некомпетентные не могут быть хорошо подготовлены для своей работы. Это может быть самым быстрым способом избавиться от целевого обучения.

Недоразумения

Они существуют в каждой компании и почти в каждом отделе: неохотные коллеги, которые энергично предупреждают о потенциальных проблемах с каждым новым проектом. С такими пессимистичными выражениями, как «Время слишком мало» и «Это не сработает в любом случае», они сеют сомнения в команде и парализуют? в основном непреднамеренно? не только энтузиазм своих коллег, но и их приверженность.

С такими возражениями мыслители часто хотят скрыть свой страх не быть занятым работой. Они чувствуют себя неуверенно, испытывают недостаток самооценки и пытаются минимизировать ожидания своих коллег. Профилактика, так сказать. Лучше всего вы разбираетесь с доводами в содержании, спрашиваете причины для этого? и в то же время попросите такие команды тормозить предложения о том, как они думают, что проблемы могут быть решены. Таким образом, он может даже преуспеть в превращении деструктивного отношения в конструктивное в долгосрочной перспективе.

Авторы

Никто не уполномочил их сделать это. Тем не менее они лидируют в команде как абсолютные детерминанты. Вы сами решаете, не спрашивая: дата следующей встречи, что обсуждается, как должны быть выполнены предстоящие задачи. Кто противоречит, вырубается по объему.

Такие коллеги либо излишнюю язву чумы? или их недоразвитое эго. Поскольку они не в мире с самими собой, они, по крайней мере, хотят прояснить ситуацию для других. Но для этого им нужна сила. И если это не закреплено в трудовом договоре, то они просто действуют так, как будто. Довольно часто они добиваются успеха. Потому что никто в команде не решается постоянно идти с ними на курс противостояния. Или потому что ни у кого нет желания и времени для вечных дискуссий. Поэтому даже не пытайтесь убедить авторитаристов в преимуществах равной командной работы. Лучше сказать своему начальнику, что у нее в последнее время есть заместитель. Потому что она, конечно, ничего не знает об этом ...

Совет специалиста: Франц Уилл, тренер и руководитель в Мюнхене; Автор книги «Что тормозит мою команду? 20 ситуаций и пути их решения» (Бельц, 12 евро)